Бережливое производство: принципы, инструменты и сложности

Реклама. Институт МИРБИС, ИНН 7709492845
Erid: F7NfYUJCUneP2VumEKNe

По данным мартовского доклада Центробанка РФ, отечественные предприятия считают, что смогут повысить показатели производительности до конца года на 3,2%. В опросе ЦБ приняло участие около 13 тыс. предприятий, и половина из них убеждена, что рост будет ещё большим.

Примечательно, что около 30% респондентов прогнозируют повышение производительности труда на величину от 6 до 15%. Как говорят эксперты, во многом такой позитивный взгляд в будущее связан с популяризацией бережливых технологий в промышленности.

Согласно аналитике ЦБ, в конце 2023 года производственные мощности отечественных предприятий были загружены на 81%, что является историческим максимумом для экономики России.

Визуализация, разметка пола, внедрение малых средств механизации, метод настройки процессов для сокращения числа дефектов «6 сигм» и другие составляющие бережливого производства смягчили предприятиям «урон» от кризисов, которые настигли промышленность в последние годы.

Бережливое производство и лин-менеджмент (бережливое управление) — это не просто модные термины, а целая философия управления бизнесом. В основе этой концепции лежат создание ценности для потребителя через формирование непрерывного потока приоритетов и постоянное совершенствование всех процессов организации.

Как отмечает к.в.н., профессор, руководитель программы МВА «Производственный менеджмент и операционная эффективность» Школы бизнеса МИРБИС Игорь Корнеев: бережливое производство вовсе не означает, что нужно работать быстрее. Оно означает, что нужно минимизировать время на непроизводительные действия, которые не создают ценности для конечного потребителя.

Г-н Корнеев также рассказал редакции indpages.ru об основных принципах, инструментах и особенностях философии.

Основы бережливого производства

Концепция включает в себя пять принципов, каждый из которых является её неотъемлемой частью.

Первый принцип бережливого производства — устранение потерь, препятствующих эффективности. Видеть, измерять и сокращать потери — основная задача этой технологии.

Японская методология выделяет 8 видов потерь:

1. Перепроизводство: самая большая потеря. Это производство продукции, на которую нет заказа или сверх необходимого.
2. Запасы: излишние запасы сырья, материалов и готовой продукции.
3. Излишняя транспортировка: неоптимальные перемещения материалов и продуктов.
4. Простои: ожидание следующего этапа процесса или материалов.
5. Ненужные движения людей: лишние перемещения сотрудников в процессе работы.
6. Переделка: необходимость исправления ошибок и дефектов.
7. Брак.
8. Потеря творческого потенциала сотрудников: неиспользование идей и предложений работников. Или когда они сами не меняют существующие подходы и не совершенствуют процессы, в которых задействованы.

Второй принцип — персонал — это золотой фонд компании. Работодателям необходимо внимательно относиться к сотрудникам: мотивировать, вовлекать, обучать получению и передаче опыта. Бережливое управление требует участия каждого сотрудника.

Третий принцип — в основе всех действий — клиент и удовлетворение его потребностей. Важно стремиться к созданию ценностного предложения для клиента.

Четвёртый принцип — непрерывное совершенствование, постоянное изменение к лучшему. Эпизодическое внимание к этой практике не принесёт успеха, поэтому важно сделать развитие частью корпоративной культуры.

Пятый принцип — искусство маленьких шагов. Если инновационный путь развития предполагает кардинальные изменения, то метод кайдзен воплощает в себе философию небольших, но постоянных улучшений, осуществляемых ежедневно. Лидирующие роли по внедрению инноваций отводятся менеджерам, а небольшие шаги должны делать непосредственно работники. Кроме того, если эффект от инноваций приходит в долгосрочной перспективе, то кайдзен приносит ощутимые результаты «здесь и сейчас», что способствует прогрессу на каждом этапе производственного процесса.

Эксперт отмечает, что первый принцип — основной, на него опирается вся философия бережливого производства, поэтому важно понять, как устранять потери.

6 этапов устранения потерь

1. Разработка карты потока ценностей процесса. Выявляются все этапы процесса и «ёжики» — места возникновения потерь. Это достаточно кропотливая работа, требующая от специалистов внимания к деталям.
2. Разработка контрольных листов. Помогает выявить причины потерь на каждом этапе процесса. Например, этот этап позволит узнать ответы на такие вопросы, как: почему сотрудник тратит время на поиск инструмента или сырья? Почему остались запасы? Или почему грязное рабочее место мешает эффективному выполнению обязанностей?
3. Сбор статистических данных о времени создания ценностей и времени потерь. Этап позволяет составить хронометраж времени, потраченного на продуктивные и непродуктивные действия. Затем можно измерить время, чтобы понять, сколько его тратится впустую.
4. Создание карты будущего состояния потока без потерь: анализ причин потерь и разработка новых стандартов рабочих процедур. Лин-менеджмент — это работа по отлаженным стандартным операционным картам.
5. Устранение процедур, не создающих ценности: постоянное улучшение стандартных операций. Это требует внедрения новых рабочих процедур, лишённых недостатков.

Инструменты бережливого производства

Когда мы увидели все этапы и разработали карты по устранению потерь, нужно понять, какими инструментами достичь результата. Лин-менеджмент предлагает целый арсенал инструментов для минимизации потерь. Игорь Корнеев предлагает рассмотреть основные из них.

Метод 5С. Это метод организации рабочего места, состоящий из пяти слов на букву «С»: сортировка (удаление ненужного), создание (определение мест для всего), содержание (уборка места), стандартизация и соблюдение правил (поддержание этих улучшений). Этот инструмент легко внедрить, поскольку он не требует значительных ресурсов.

Кайдзен. Ежедневное плановое улучшение небольшими шагами, организационная культура и здравый смысл. О чём мы говорили ранее, описывая пятый принцип бережливого производства.

Стандартные операционные процедуры. Документы, описывающие последовательность выполнения операций. Они минимизируют ошибки и потери, стандартизируя процессы.

Всеобщее производительное обслуживание оборудования. Основа работы без поломок — это комплекс предупредительных профилактических мер. Японцы чётко сформулировали принцип всеобщего правильного обслуживания: работа и обслуживание нераздельны. Другими словами, это означает, что не стоит ждать, пока оборудование сломается — необходимо найти время для регламентов обслуживания. В России этот инструмент реализуется наиболее сложно.

Точно вовремя (Just-in-Time): метод сокращения времени производственного цикла, обеспечивающий подачу ресурсов только в необходимом количестве и в нужное время. Это сокращает запасы и повышает эффективность.

Быстрая переналадка: Сокращение времени на перестройку оборудования для производства разных продуктов. Требует разработки стандартных процедур переналадки.

Встроенное качество или «защита от дурака»: методика управления качеством продукции в месте её производства. Например, красная лампочка, которая загорается при неисправности оборудования или сигнальная система, позволяющая любому сотруднику остановить производство при обнаружении брака. Распространённый инструмент предотвращения непредвиденных ошибок.

Канбан: система управления потоком работ и материалов с помощью карточек. Это позволяет контролировать процессы и минимизировать потери. Сегодня Канбан известен как одна из передовых технологий наряду с Agile, Scrum и другими. На этой технологии работают крупнейшие компании мира и России.

Особенности внедрения бережливого производства в России

«Когда мы читаем труды великих японских авторов и исследователей бережливого производства, таких как Тайити Оно или Джеймс Вумек, мы видим, что они всегда подчёркивают важность наличия лидера, который возьмёт на себя ответственность за внедрение этой философии. Этот человек должен пользоваться уважением среди сотрудников и иметь историю успешных проектов. Ему должны доверять, и это является главнейшей задачей при внедрении бережливого производства», — объясняет к.в.н., профессор, руководитель программы МВА «Производственный менеджмент и операционная эффективность» Школы бизнеса МИРБИС.

Обучение сотрудников

Вторая важная задача — обучение сотрудников. Бережливое производство требует знания определённых технологий и стандартов, персонал должен пройти базовое обучение.

Интересный момент — кризис может стать хорошим толчком для внедрения изменений. По словам г-на Корнеева, именно кризис подсвечивает самые проблемные места в компании. Иногда даже полезно создать небольшую искусственную неудачу, чтобы выявить слабые точки до того, как они станут критическими. «Не надо ждать, пока порвётся там, где тонко», — пояснил эксперт.

Тактические шаги

Не нужно менять всё и сразу. Лучше двигаться маленькими, тактическими шагами. Бережливое производство — это долгосрочная стратегия. На начальных этапах необходимо ориентироваться на немедленные результаты. Следовательно, лучше начинать с более простых задач, а не с глобальных стратегических преобразований. Это позволяет увидеть первые успехи и мотивирует сотрудников на дальнейшие улучшения.

Тёмная сторона вопроса

На пути внедрения бережливого производства есть ряд трудностей и, как ни странно, связаны они не с технической, а психологической стороной.

Доморощенный подход. Распространено мнение, что процесс создания бережливого производства проходит гладко и с минимальными затратами. Однако реальность зачастую оказывается более сложной и многогранной. Часто руководители компаний пытаются сделать это самостоятельно, опираясь только на книги и поверхностные знания, в связи с чем у них отсутствует единое понимание. Это приводит к тому, что внедрение тонет в текучке и операционных пожарах. Оправдание: «Не получилось, потому что мы не японцы, у нас другой менталитет». Однако, по словам г-на Корнеева, основная проблема неудач заключается в доморощенном подходе.

Консалтинговый лин-трамплин. Проблема может возникнуть, если компания пригласила консультанта со стороны, который не несёт ответственности за результат и применяет стандартные подходы или частные случаи из своей практики, не анализируя конкретную ситуацию. Такие консультанты часто ставят ориентиры, не соответствующие целям предприятия, а значит внедрение оказывается неуспешным.

Страх признания проблем и потери авторитета. В качестве примера эксперт привёл следующую ситуацию: компания нанимает хорошего консультанта-практика или консалтинговую команду, а те после аудита демонстрируют рациональные принципы организации конкретной деятельности для повышения эффективности процессов. В ряде подобных случаев менеджмент компании боится уронить свой авторитет, а значит, к результатам важной работы аудитов относится с пренебрежением и замалчивает результаты аудита.

Во всех случаях менеджмент демонстрирует слабость перед любыми дестабилизирующими факторами — «А вдруг не получится и станет ещё хуже, а вдруг наши люди не готовы и у нас слабые компетенции». Страх перед новым, боязнь потери достигнутого — и важная инициатива снова уступает место привычным рамкам.

В заключение подытожим: бережливое производство требует вовлечённости всего персонала и постоянной работы над улучшениями. Успех внедрения зависит от наличия уважаемого лидера, качественного обучения и готовности признать проблемы. Начинать лучше с небольших изменений, ориентированных на немедленные результаты. Преодоление трудностей и правильное использование консультантов помогут внедрить бережливое производство успешно и эффективно.

Более подробное и глубокое погружение в бережливое производство предлагает программа МВА «Производственный менеджмент и операционная эффективность», которая в этом году стартует 24 октября.

www.mirbis.ru
8 (499) 110-41-80