Клиентский сервис: испытание для индустриальных гигантов

Выпускать качественную продукцию — уже недостаточно. Фокус отраслевой конкуренции смещается в сторону логистики и скорости реакции на запросы клиентов. Гибкий клиентский сервис перестаёт быть приятным дополнением и превращается в инструмент удержания рыночных позиций. О том, почему это становится новым трендом в промышленном B2B-сегменте, рассказывает  эксперт практики «Ресурсы» ООО «АксТим» (бренд Axenix) Александр Морозов. 

Экономический разворот: от продукта — к надёжности поставок

Традиционно в промышленных отраслях доминировал подход, который можно назвать «производственным эгоцентризмом». Считалось, что если продукт технически сложен, клиент сам должен обладать компетенциями для его эксплуатации. Однако за последние три-пять лет значительно изменились условия работы из-за внешних макроэкономических условий и расширился объём конкуренции. Сегодня утверждение, что сервис вторичен, устарело и опасно для бизнеса.

Прежде всего, произошла переориентация экспортных потоков с запада на восток. Это не просто смена логистики, а выход на принципиально иной рынок с его собственными правилами работы, где компании столкнулись с жёсткой конкуренцией со стороны локальных игроков. 

Во-вторых, в сегменте локальных продаж возник встречный импорт от новых поставщиков, пришедших в РФ, что дополнительно усилило конкурентное давление. Кроме того, конкурентная среда трансформировалась под влиянием фактора технологической зрелости: большинство отраслевых решений давно освоены, а продуктовые различия сведены к минимуму.

Параллельно идёт смена поколений в менеджменте и глобальные сдвиги бизнес-моделей в B2C-сегменте, которые изменили и B2B-сектор. Клиенты всё чаще требуют от производителей гибких моделей поставок для минимизации собственных материальных запасов и сокращения издержек. По сути, они хотят ту же степень свободы и удобства при размещении, отслеживании и корректировке заказов, к которой привыкли в повседневной жизни, совершая покупки на маркетплейсах.

В итоге объектом настоящей конкурентной борьбы становится уже не сама продукция — часто типовая, а исполнение заказа удобным для клиента способом, точно в срок и с минимальными рисками.

Переход от продуктоцентричности к сервисной модели

Как правило, менеджмент промышленной компании приходит к осознанию необходимости совершенствования клиентского сервиса через вполне конкретные финансовые или репутационные потери.
Сигналами тревоги могут стать: 

• неудовлетворённость клиентов текущими сервисными пакетами (SLA);
• резко возросший объём обязательств;
• срыв сроков исполнения контрактов, отсутствие гибкости при приёме и размещении заказов;
• неразвитые финансовые инструменты гарантии обеспечения сделок, такие как отсрочки оплаты, банковские гарантии, аккредитивы и т. п.  

В отраслях вроде металлургии и нефтехимии закупаемый товар сам по себе является полуфабрикатом, который сразу запускается в технологический цикл клиента. Поэтому любые отклонения от спецификации или перебои в поставках могут привести к остановке производства заказчиков и многомиллионным убыткам. Клиент в такой ситуации пытается переложить часть своих рисков на поставщика. Однако если последний не способен своевременно управлять ожиданиями клиента и предоставить гарантии, а в последствии их выполнить, то это может привести к сокращению активной клиентской базы.

Перейти от продуктоцентричности к клиентоориентированности помогает внедрение концепции интегрированного бизнес-планирования (IBP). Она создаёт единую систему координат и позволяет управлять жизненным циклом заказа на всех стадиях, поскольку производственные возможности, складские запасы, логистика и обязательства перед клиентом синхронизируются в реальном времени. Без этого фундамента любые попытки «подтянуть клиентский сервис» до нужного уровня остаются локальными заплатками, которые быстро себя исчерпают.

Стратегия удержания и цена доверия

Для промышленных компаний основная практическая ценность создания и развития клиентского сервиса — не в привлечении новых клиентов, а в сохранении уже наработанной базы. Как говорится, «доверие клиента сложно заслужить, но легко потерять».

Потеря клиента, с которым выстраивались долгосрочные отношения годами, обходится в разы дороже, чем попытка привлечь нового на перенасыщенном рынке. Лояльный клиент остаётся с компанией и в периоды роста, и в кризисные времена. Именно он даёт стабильную загрузку мощностей и предсказуемый денежный поток.

Когда поставщик стабильно закрывает ключевые потребности клиента, соблюдает сроки, требуемую партионность, комплексность отгрузки, прозрачность статуса производства и доставки, то отношения переходят на качественно иной уровень. Производитель перестаёт быть просто «поставщиком сырья» и становится стратегическим партнёром, глубоко интегрированным в производственную цепочку заказчика.

Метрики зрелости клиентского сервиса

Для объективной оценки уровня клиентского сервиса необходимо обратиться к метрикам, которые можно разделить на 2 группы. 

• Качественные показатели: индекс удовлетворённости клиентов (CSAT), индекс потребительской лояльности и готовности рекомендовать (NPS), индекс клиентских усилий (CES) отражают общее восприятие взаимодействия с клиентом на всём жизненном цикле заказа. 
• Количественные метрики измеряют уровень готовности внутренних процессов промышленной компании обеспечивать показатели соблюдения сервисных обязательств (SLA).
  К ним относятся метрики дисциплины поставок, такие как исполнение обязательств по поставкам согласно спецификации (DOT, DIFOT, OTIF, объём и динамика просроченных обязательств) и метрики клиентского сервиса: скорость подтверждения  и согласования заказа, скорость прохождения документов и т. д.  

Одна из типичных ошибок при оценке зрелости клиентского сервиса связана с чрезмерным фокусом на качественных показателях (опросы удовлетворённости, CSAT, NPS) при почти полном игнорировании количественных индикаторов. Такая неполная картина часто приводит к тому, что менеджмент начинает решать локальные проблемы отдельных подразделений или бизнес-процессов, вместо того чтобы устранять системные разрывы и достигать глобальных целей компании.

Организационная структура и проектирование пути клиента

Где должен «жить» клиентский сервис? В лучших рыночных практиках это отдельная функция в подразделениях по управлению цепочками поставок. Именно там создаются интегрированные в общую операционную модель компании отделы, которые непрерывно отслеживают этапы создания ценности для клиента  и выявляют сбои на каждом из этапов жизненного цикла заказа — от первого касания до получения клиентом готовой продукции.

Идеальный путь клиента разделён на три этапа:

1. Знакомство и выбор. Новый клиент определяет пакет обязательств «на входе» и выбирает не просто продукцию, а условия обслуживания, которые способны повысить эффективность его бизнеса с первого дня.
2. Взаимодействие. Клиент остаётся, если компания доказала надёжность, прозрачность процессов и компетентность команды.
3. Сервис и сопровождение. Лояльность растёт, если поставщик демонстрирует гибкость и готов предлагать более быстрые или эффективные решения, чем стандартные условия контракта, через применение персонализированного подхода и удобных каналов связи.

Для обеспечения такого пути предприятиям понадобится внедрить сквозную прослеживаемость заказов, автоматизировать циклы согласований, а также создать систему контроля и рисков. Мониторинг рисков должен включать проверку возможности исполнения заказа, соответствия спецификациям и управления маржинальностью на всех этапах его жизненного цикла.

Симбиоз технологий и корпоративной культуры

Высокий уровень клиентского сервиса — это всегда результат симбиоза технологий и организационной культуры компании.  Например, за счёт сформированного фундамента автоматизации через системы управления клиентами, ресурсами предприятия и бизнес-планированием, есть возможность получить необходимый объём качественных данных. Он поможет оценить уровень зрелости клиентского сервиса, а также выстроить стратегию его постоянного улучшения. А за счёт сильной корпоративной культуры в компании исчезают барьеры между подразделениями, и каждый сотрудник вносит свой вклад в общую систему ценностей, ориентированную на удовлетворение потребностей клиента.

На практике высокий уровень корпоративной культуры выстраивается за счёт вовлечения менеджеров высшего звена, формирования стратегической повестки и системных инвестиций, ориентированных на развитие клиентского сервиса. 

В отечественной промышленности по этому пути уже движутся такие гиганты, как «Северсталь», НЛМК, «Сибур» и ММК. Инвестиции в сервис и готовность к организационным изменениям — это не дань моде, а способ обеспечить долгосрочную устойчивость бизнеса в условиях новой экономики.