Правильная организация склада: бережливая логистика
Инвестиции в складские технологии в России усиленно сокращались в течение трёх последних лет,
и те стали чуть ли не дефицитными. Даже стеллажи предприятиям приходилось покупать иностранные, в три раза дороже отечественных.
Согласно исследованиям Координационного совета по логистике, уже в 2022 году 50% компаний отказывались от приобретения нового оборудования в пользу оптимизации складских процессов. В результате всё больше предприятий озадачились организацией бережливой логистики. Какие инструменты могут помочь компаниям достичь результата?
Тему, актуальную для владельцев складов и поставщиков технологий, подняли организаторы вебинара «Как сделать логистику склада бережливой?». Директор по логистике ООО «СЛС» (S3) Вадим Урин и исполнительный директор Координационного совета по логистике (КСЛ) Василий Дёмин привели и другие обоснования для растущего интереса к оптимизации.
Так, поводом к ней стало и то, что ретейлеры ощущают большую конкуренцию, вызванную серьёзным подходом клиентов к цене. Таким образом, прибыль многих поставщиков уже стала ниже затрат на логистику. Кроме того, если процесс доставки оборудования усложнят ошибки, то разница станет очень ощутимой и не сможет не удручать.
Третий повод обратиться к оптимизации — конкуренция за сервис. Так, например, среднее время отгрузки со склада, которое считается стандартом при традиционном способе заказа, составляет 48 часов. А в условиях работы поставщика с маркетплейсами и вовсе всего три часа. Такой формат работы ещё называется FBS (Fulfillment by Seller) — фулфилмент на стороне продавца. Для того чтобы достичь таких показателей, предприятия предъявляют всё больше жёстких условий
к логистическим компаниям и производителям складских технологий. Есть и ещё одна отягчающая составляющая — кадровая конкуренция. Причём как со стороны бизнеса, так и со стороны логистических компаний.
Разобраться с потерями
Прежде чем приступать к каким-либо реформациям на складе, следует определить основные виды потерь. Именно от них эксперты советуют отталкиваться.
Простои — неотъемлемая часть любого производства. Бороться с ними сложно, но можно. К сожалению, полностью исключить их появление нельзя, однако эксперты знают способы снизить их количество и продолжительность. Нередко, особенно если требования компании к складу не сбалансированы, на складе производится много ненужных операций.
Г-н Дёмин отметил, что очень сильно на эффективность склада влияют лишние запасы. А это явление частое: предприятия руководствуются мнением, что если склад свой, не арендованный, да и площади позволяют, то ничего не мешает хранить лишнее. Оборачиваемость товара в таких случаях увеличивается с 30 до 60, а то и до 80 дней. Кроме того, груз начинает скапливаться в проходах и в несколько раз задерживает выполнение текущих операций. «Игра в пятнашки» добавляет лишние действия и усложняет идентификацию необходимых изделий.
Любые ошибки на складе, которые связанные с лишними действиями, в конечном итоге могут привести к задержке производства, а следовательно, и к недовольству клиента. По этой причине компания может получить негативные отзывы о низком уровне сервиса и лишиться контрактов.
Как побороть хаос и последствия неравномерности
По словам Василия Дёмина, КСЛ уже на протяжении 12 лет рекомендует компаниям, например, создать для клиентов личный кабинет, где те смогут выбрать подходящий временной слот для доставки. Однако владельцы складов всегда считали, что этот инструмент им не подходит, слишком он сложный: поставщики будут отказываться, а количество опоздавших достигнет критического числа.
Показательный пример представляет опыт компании ООО «СЛС». Основа всех складских процессов этой компании — планирование. Г-н Урин отметил, что многие организации уверены, что досконально выверить время каждой поставки и отгрузки невозможно, машины с грузом будут стоять в очередях, а на складе воцарится хаос.
Однако, по словам спикера, зная весь план поставок, компания будет просчитывать, какое количество сотрудников и техники ей понадобится в будущем, а значит, сможет спланировать бюджет на длительное время. Например, руководство ООО «СЛС» знает, на какие финансы рассчитывать в течение всего следующего года. Впрочем, необязательно заглядывать так далеко в будущее, достаточно планировать на месяц, тогда компания сможет сильно сэкономить ресурсы и время сотрудников.
Как прийти к такой системе работы? Вадим Урин утверждает, что в первую очередь владелец склада должен убедить заказчиков в том, что это для них важно. Он уверен: планирование играет ключевую роль не столько для склада, сколько именно для тех, кто пользуется сервисом. Для этого
в ООО «СЛС» создали таблицу погрузок и отгрузок, где прописаны номера ворот и нормативы принятия машин.
Например, фуру компания принимает за два часа, а контейнеры — за четыре. Эту сводку организация показала клиентам и предложила заполнять электронный график самостоятельно, выбирая время и дату. После выбора поставщиком или закупщиком подходящего окна система рассчитает время процесса, исходя из объёмов. Склад, в свою очередь, получит информацию о брони времени и гарантирует отгрузку в срок.
Кроме того, компания обязуется выплатить штраф в случае задержки машины. Таким образом, планированием занимается не склад, а заказчик, что исключает ошибки с согласованием. На плечах перевозчика лежит ответственное управление процессом и подготовка резервных ресурсов на случай форс-мажоров.
Естественно, здесь были недовольные и не готовые принимать новую систему клиенты. Спикер отметил, что, как правило, это были «суперзаказчики», которым совсем нельзя отказывать. Однако, если их требования нарушали договорные условия с другими клиентами, компания не шла на уступки. Лишь со временем консерваторы поняли, насколько система планирования удобна для всех.
В результате ООО «СЛС» смогло снизить количество сотрудников и площадей, задействованных в приёмке товара. Следом исчезла и нервозность, связанная с сумбурностью процессов. Теперь склад принимает поставки только днём, причём их количество не уменьшилось.
Всегда ли всё совпадает с графиком? По словам г-на Урина, иногда план немного смещается: когда появляется свободное окно, в него могут поставить машину, которая опоздала или приехала раньше. Однако ни в коем случае это не происходит в ущерб запланированной машине — на это у компании табу. А в целом на складе нет никакого хаоса. Например, на приёмке груза в компании работают два кладовщика и всего два грузчика.
В продолжение вебинара Василий Дёмин отметил, что в КСЛ часто обращаются с вопросом, как сделать поступление заявок на склад равномерным. Ответ: никак. В любом случае заявки в коммерческие подразделения будут поступать с учётом сезонности и других неконтролируемых факторов. Важнее понять, как работать во время внезапных наплывов заказов. Спикер считает, что сгладить неравномерность на складе можно в режиме lead time, когда на выполнение заказа закладываются не привычные 2 часа, а 8‒10‒12.
Г-н Урин же уверен, что стабильности потоков заявок можно также добиться при помощи электронной системы планирования, когда график приёмки и отгрузок составляют сами клиенты. Впрочем, спикер раскрыл секрет: так или иначе, склад всегда перестраховывается и имеет в запасе 2‒3 часа для форс-мажорных ситуаций.
Как подогреть интерес заказчиков?
Выбрать подходящее временное окно клиенты могут даже за месяц до поставки. Ну кому может не понравиться такая перспектива? Однако, как выше подчеркнули спикеры, есть и те, кто системе не доверяет. Для того чтобы заинтересовать клиентов, эксперты предлагают «магический ключик» — внедрение центров финансовой ответственности (ЦФО). Именно этот инструмент приносит компании гораздо больше пользы, нежели любые материальные вложения.
По оценке КСЛ, если взять 100% возможностей снижения затрат на внутреннюю логистику, когда ретейлер управляет не просто поставщиком, а эшелонированными поставщиками, то ЦФО приносит до 70% эффективности. Остальные 30% — это технологические, внутренние изменения и так далее. Таким образом, суть ЦФО заключается в том, что у каждого подразделения есть свой бюджет, которым он распоряжается, в том числе в рамках виртуальной оплаты услуг логистики.
Вадим Урин поделился опытом: чтобы с помощью этого инструмента «утеплить» заказчиков, в первую очередь необходимо сделать прозрачную систему тарифов. Так, с помощью ERP ООО «СЛС» предоставляет клиентам возможность сразу видеть стоимость любой услуги. Когда менеджер компании формирует накладную перевозки, в ней автоматически выдаётся стоимость транспортных услуг, основанная на тарифах транспортных компаний. Контролирует всё это экономист компании.
Также спикер добавил, что, помимо прозрачной стоимости, компания предоставляет заказчикам фото товара в доставке, например, как он упакован: в чёрный пакет или коробку.
К чему это привело? Раньше компания имела большие затраты на логистику, теперь же, благодаря тому, что заказчики видят всю информацию о ценах, в том числе и на упаковку, они сами генерируют объёмы затрат. В целом клиенты сами управляют отправкой, принимают решения и берут риски на себя.
ЦФО, по словам спикера, даёт возможность поделить сэкономленную часть бюджета между работодателем и ответственными за эффективность процессов людьми. Такая система выступает в роли мощного стимула для сотрудников. Г-н Урин заявил, что, как правило, сэкономленные деньги распределяются ровно пополам.
Как исключить лишние операции?
Система планирования сильно облегчает и оптимизирует процессы, но по-прежнему остаются лишние операции (NVA), которые сильно задерживают отгрузки. На примере неудобно размещённой на складе тележки Василий Дёмин объяснил, как много времени на самом деле отнимает у сотрудников простое перемещение мешающей коробки.
Её нужно вытащить, поднять, поставить на другое место, и только тогда получится добраться до необходимого товара. Если затраченное время умножить на 1000 операций в день, то склад как минимум получает колоссальные человеко-часы. Кроме того, это в первую очередь достаточно большие энергетические затраты для самих сотрудников.
Для того чтобы решить эту проблему, эксперт рекомендует использовать методику pat-proc — технологию анализа процессов. Она позволяет оценить каждый процесс на складе по 400 параметрам и впоследствии определить, насколько необходимо и эффективно их производить. Таким образом, получится легко определить NVA — операции, не приносящие никакого положительного эффекта, а также процессы, которые нужно улучшить.
Г-н Дёмин привёл пример NVA в чистом виде из своего опыта. Один из клиентов КСЛ, поставщик канцелярских товаров, маркировал всю продукцию своим штрих-кодом, в то время как значительную часть продукции можно было оставить с заводским кодом. Так, сотрудники склада без нужды штриховали 1500‒2000 палетомест в день.
Вадим Урин считает, что иногда можно обойтись и без глубокой диагностики операций. Сотрудникам, по его мнению, достаточно иногда останавливаться на 10‒15 минут и просто анализировать пространство вокруг себя, обращать внимание на то, как происходят процессы.
И напоследок
Бережливый склад — это не только чётко отлаженная система передвижений и хранения, но и участие сотрудников. От них в первую очередь зависят скорость и правильность выполнения операций. Сотрудники должны выполнять комплектацию грузов на максимальном уровне
и при этом получать вознаграждение. Так как же сделать производительность людей предельно высокой?
Василий Урин уверен, что работа должна быть в первую очень удобной, именно этот подход использует КСЛ. Спикер предложил рассмотреть ситуацию, когда кладовщику приходится тянуться за товаром вглубь стеллажа, прилагать усилия для того, чтобы найти и достать нужный объект — на это к тому же уходит уйма времени. Гораздо эффективнее будет внедрить на склад гравитационную систему, в которой короба перемещаются окну выдачи автоматически, и тянуться за ними не нужно.
Что касается склада ООО «СЛС», там задействовано больше 10 разных технологий для хранения, грузообработки, два типа голосовых систем для комплектовщика и другие. Спикер обратил внимание на voice-технологию. Это гарнитура с голосовым терминалом для водителя погрузчика, которая выглядит как голосовой жилет, для быстрой передачи команд между сотрудниками. За счёт эргономики рабочего места и технологий люди сохраняют свой энергетический ресурс для действительно важных задач.
Такой подход к организации процессов особенно распространён на европейских складах, где руководство тщательно следит за тем, чтобы сотрудникам не приходилось слишком низко нагибаться или поднимать слишком тяжёлый груз.
Создать комфортные условия для работы позволяет даже установка флеш-конвейера, куда сотрудники могут складывать пустые коробки. В противном случае каждый раз их пришлось бы нести до мусорного бака и снова тратить силы и время. Немаловажно также и организовать комфортные перерывы, например 15 минут каждые 2 часа, и чайные зоны.
Подведём итоги вебинара: для того, чтобы организовать бережливую работу склада, необходимо сократить количество простоев, исключить лишние операции и создать комфортные условия для сотрудников. Спикеры отметили, что после внедрения системы планирования и автоматизации количество ошибок на складе ООО «СЛС» заметно сократилось. Так, после модернизации процессов склад за весь год получил 133 претензии от заказчиков, в то время как в прошлом году жалоб было 183, а ещё годом ранее — 250.
Текст: Анастасия Семёнова
