Производительность труда: о нацпроекте в теории и на практике
Вот уже четыре года в России действует национальный проект «Производительность труда». Только за первые два года с его внедрения 2 000 предприятий смогли нарастить добавленную стоимость на 383 млрд рублей, а производительность — на 24%. Сейчас в нацпроекте участвуют уже более 4 000 компаний. Какие шаги проходят участники проекта? Каковы результаты к 2023 году? Действительно ли есть ощутимый эффект? Об этом расскажут эксперты и те, кто опробовал «Производительность труда» на своём опыте.
Представитель Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК) и руководитель проекта «Производительность труда» Владимир Масленников уверяет: лучшие участники нацпроекта добиваются трёхкратного повышения выработки, на 92% сокращают время протекания процессов и на 94% — незавершённое производство. Цифры заманчивые. Но что за ними скрывается?
Основные этапы
Участие в проекте заявлено как бесплатное, однако предприятия в итоге остаются должны государству. Только вместо реальных денег за участие компании обязуются каждый год повышать производительность труда на 5%. Когда растёт производство, тогда растут и налоги — отчисления идут в государственный бюджет. Так образуется круговорот выгоды каждой из сторон.
Но платить дань придётся ещё нескоро, сначала компаниям предстоит отбор и доказать, что они достойны участия. Г-н Масленников перечислил основные требования. Итак, если предприятие рассчитывает на стандартную поддержку сроком шесть месяцев, его годовой оборот должен быть не менее 400 млн рублей. Если же претендент ждёт расширенной помощи в течение года, то оборот производства в год должен быть больше 800 млн рублей.
Если эти требования соблюдены, начинается второй этап. Руководитель проекта и другие представители ФЦК выезжают на предприятия лично. Там специалисты организуют команду ответственных и выбирают продукт или зону, на который будут внедрять инструменты бережливого производства. Группа назначенных сотрудников, как правило, состоит минимум из трёх человек, ими могут быть старшие смены, бригадиры, технологи и старшие в службе качества. Эти люди участвуют в проекте 80% рабочего времени в течение первых шести месяцев.
Далее в течение трёх месяцев ФЦК вместе с членами рабочей группы проводит диагностику и выявляет потери в виде простоев оборудования, излишних перемещений и других действий, несущих убытки. По словам Владимира Масленникова, даже незначительные на первый взгляд нюансы присутствуют на любом производстве. На основании анализа потерь, которые могут измеряться в минутах, штуках, метрах и рублях, группа экспертов разрабатывает мероприятия по их сокращению или устранению.
Всё это только в первые три месяца. Чего же ждать дальше? С третьего по шестой месяцы команда внедряет инструменты и создаёт производственный поток в качестве образца бережливого производства.
Дальше предприятие практически отправляется в свободное плавание. В течение следующих двух с половиной лет участники должны показать рост производительности. В этом им помогут элементы бережливого производства и удалённая поддержка ФЦК.
Спикер привёл пример. На одном из предприятий ФЦК выявил проблему: при передаче смен, которая длилась один час, станок просто стоял. После проведения аналитики внедрения регламента передача смен стала длиться всего 15 минут.
Также на первых порах ФЦК потребуется от предприятия помещение с проектором или экраном для обсуждения с командой графиков и диаграмм. А через три месяца ещё и проектный офис — структурное подразделение, где в течение трёх лет рабочая группа будет контролировать статус реализации. Раз в год специалисты будут готовить отчётность по производительности труда для ФЦК.
Что касается отчётности: в рамках проекта предприятие должно достигать 5% повышения производительности труда ежегодно. ФЦК ведёт формализованный чек-лист, который охватывает 14 направлений. Те предприятия, которые наберут 21 балл, могут претендовать на получение займа от ФРП.
Направления поддержки
Основное направление работы ФЦК — детализация целей. Этот верхнеуровневый инструмент, по словам спикера, помогает разложить задачу по полочкам, опираясь на процессы и денежные потоки на предприятии.
В нём участвует служба качества и технологи предприятия.
Другое направление — оптимизация потоков.
«Мы выбираем ключевые продукты, которые генерируют максимальную прибыль предприятия. На их примере анализируем потери и оптимизируем процесс производства», — объяснил г-н Масленников.
Доля выручки от продукта должна составлять не менее 10% от всего объёма продаж. Это важно для того, чтобы усилия по повышению производительности дали ощутимый результат. Кроме того, товар с высокой долей выручки наверняка востребован на рынке, а значит, улучшение его производства в перспективе даст большую прибыль. Если упор будет сделан на менее маржинальный продукт, эффективность от инструментов может быть нулевой. Для работы по этому направлению ФЦК набирают команду из сотрудников предприятия, как правило, технологов.
Немаловажное направление — обучение. Каждый член рабочей группы должен пройти подготовку. Для этого на базу предприятия от ФЦК выезжает специальный тренер, который проводит обучение с практическими примерами. Кроме того, из сотрудников компании-участника дополнительно выбирают двух тренеров. Они выступают в роли идеологов и в дальнейшем ответственных специалистов, которые продвигают инструменты бережливого производства на предприятии.
«Наша задача передать сотрудникам знания и навыки, чтобы они могли самостоятельно внедрять инструменты бережливого производства. Помимо этого, важно изменить сознание сотрудников так, чтобы они были заинтересованы во внедрении постоянных улучшений», — поделился опытом Владимир Масленников.
Спикер уверяет, что главная цель — добиться того, чтобы у членов команды предприятий от полученных знаний горели глаза. Тогда будет более возможным достичь цели прироста производительности по 5% ежегодно.
На практике
О результатах участия в нацпроекте рассказал руководитель по внедрению проектов НИТУ МИСиС в ООО «Международная алюминиевая компания» («МАК») Сергей Мишуров.
Предприятие производит абсорбированный алюминиевый профиль — номенклатура превышает 5 000 видов. Завод имеет пять прессов, две покрасочные линии, упаковочный цех и склад — есть над чем поработать.
В сентябре 2021 года здесь задумались о повышении производительности труда. Начать совершенствование производства команда решила с проекта «Организация потока производства серии Provedal». Г-н Мишуров объяснил, что профиль этого типа в общем объёме выпуска продукции занимает долю выручки в 16%. Он охватывает все производственные цепочки: от обработки слитков до покраски и упаковки.
Перед запуском проекта ФЦК провёл комплексную оценку производственной линии профиля: оценил слабые и сильные стороны, определил направления для оптимизации и проблемы, которые за время поддержки нужно было исправить. Также с помощью экспертов команда предприятия сформулировала ключевые показатели эффективности, которые хотела бы достичь в итоге: сокращение времени протекания процесса от ввоза слитков на линию до отгрузки готового продукта, повышение выработки продукции на человека и сокращение объёма незавершённого производства.
Не обошлось и без карты потока формирования ценностей профиля. Что это такое? Для наглядности ФЦК составляет электронную сводную таблицу, в которой подробно описан технологический процесс и обозначены проблемы, возникающие на каждом этапе.
Результаты реализации даже превысили ожидания. Так, в планах было увеличить выработку профиля на 10%, а в итоге она увеличилась на целых 20%. Кроме того, предприятие сократило суммарный расход краски. Предварительный экономический эффект от проекта составил 18,5 млн рублей в год — только по итогам первого месяца выручка выросла на 2 млн рублей.
Сергей Мишуров считает, что самого ощутимого результата предприятию удалось достичь именно за счёт внедрения быстрой переналадки перехода с одного цвета на другой. Обычно смена краски занимает слишком много времени и образует технологический простой. В ООО «МАК» большая номенклатура, потому операции по смене цвета на линии проводили не менее 4-х раз в сутки, что существенно влияло на производительность.
В результате оптимизации рабочая команда сократила простой со 133 до 93 мин. в сутки.
Какие решения помогли
Прийти к таким результатам, по словам спикера, было бы невозможно без тщательного анализа работы оборудования, логистики и технологии работы персонала. Оборудование понадобилось модернизировать: так, например, сильно увеличилась скорость покрасочной линии.
Однако ключевым инструментом в достижении таких результатов стало изменение менталитета сотрудников предприятия. На каждом отдельном участке производства были созданы рабочие группы с конкретными задачами: выявляли потери качества продукции, простои из-за отсутствия взаимодействия со смежными службами. Эксперты определили, что основные недостатки в технологической цепочке вызваны убеждениями сотрудников: мол, у каждого своя задача, и при возникновении нерядовой ситуации в поле зрения необязательно реагировать быстро — для этого есть спецслужба. На практике это могло выглядеть так: у рабочего на месте произошёл сбой, он дождался мастера, мастер позвонил в ремонтную службу — таким образом, исправление поломки начиналось лишь через три часа. Для решения проблемы на предприятии ввели систему «цепочка помощи». Документ разместили на видных местах в цехе, а за отказ использовать систему на сотрудников наложили ответственность. Помимо этого, в компании разработали «дерево целей», которое описывает бизнес-процессы предприятия на каждом конкретном уровне.
Один за всех
Сергей Мишуров уверяет, что инструмент позволяет изменить систему мотивации так, чтобы сотрудники понимали: премия, которую они получают, в итоге влияет на конечный результат деятельности предприятия. Согласно устройству инструмента, сотрудник получает премию не только за свои действия, но и за эффективность смежных подразделений.
Такая система мотивации позволила увеличить производительность труда плавильно-литейного комплекса в «МАК» на 10%. Конечно, помимо этого в цехе изменили технологию подхода к решению проблем на уровне небольших производственных зон: ремонтных участков, отдельных прессов или отдельных покрасочных линий. Условно говоря, система поддерживает себя сама, ведь рабочая группа анализирует проблему, подбирает план мероприятий по её решению, а следом и реализует их.
Сергей Мишуров отметил: чтобы система наверняка могла поддерживать себя самостоятельно, нужно вести внедрять рационализаторство. Что это значит? Необходимо дать возможность высказаться каждому сотруднику, который понимает, чего ему не хватает для эффективной работы. Он может подать предложение, да ещё и получить денежное вознаграждение по итогам его реализации.
«С начала старта проекта мы реализовали больше 35 рацпредложений с суммарным экономическим эффектом до 8 млн рублей», — поделился результатами г-н Мишуров.
Решать вам
Согласно данным с электронной платформы ФЦК «Производительность.РФ», на начало марта в нацпроекте участвовало уже 4 491 предприятие из 6 335 по плану до 2024 года. При этом 7 086 заявок находятся на рассмотрении.
До планового окончания реализации нацпроекта остался год. Удастся ли до 2024 года добиться 20-процентного роста производительности российской промышленности? Сказать сложно, учитывая, что около 2 тысяч компаний ещё не прошли отбор и не начали внедрять инструменты бережливого производства.
Как сказала в одном из интервью директор Регионального центра компетенций Хабаровского края Елена Стецюк, многие собственники предприятий попросту боятся, что экспертиза в лице сотрудников ФЦК откроет им глаза на то, что их производство далеко от идеала. Но это не должно быть барьером к тому, чтобы стать лучше: повысить уровень производительность, изменить менталитет сотрудников или, в конце концов, получить деньги на развитие. Если компания хочет быть эффективной — надо начинать.
Текст: Анастасия Семёнова
