Как повысить производительность труда через планирование и вовлечённость сотрудников
Промышленные предприятия привыкли оценивать производительность постфактум — по объёму выпуска, себестоимости продукции и фактически затраченных человеческих ресурсов. Но понять, насколько эффективно работает бизнес, можно ещё до появления финансовых результатов. Артём Зацепин, директор по развитию ООО «АКСИС Менеджмент» (AXES Management), и Дмитрий Филимонов, директор по консалтингу ООО «Верме» (Verme), рассказывают о двух опережающих метриках — вовлечённости сотрудников и качестве планирования.
Управлять производительностью труда в отрыве от операционных процессов сложно. Нельзя просто поставить задачу повысить выработку на одного сотрудника и ожидать, что показатель изменится. Но можно менять условия, от которых зависит результат. Именно поэтому бизнесу нужен набор опережающих метрик, которые в моменте показывают, насколько эффективно компания движется к цели и насколько отклоняется от неё.
Одна из таких метрик — вовлечённость, которая мотивирует сотрудника выполнять свою работу как можно продуктивнее. Вторая — планирование ресурсов.
Метрика № 1. Вовлечённость
О связи отношения персонала к работе и его результативности заговорили после Хотторнского эксперимента 1924-1932 годов на фабрике Western Electric. Исследователи меняли освещённость для одной группы сотрудников (постепенно улучшали, потом вернули к норме). И видели, что производительность росла на каждом этапе, даже когда свет стал прежним. Самое неожиданное, что в контрольной группе, где освещённость вообще не трогали, производительность тоже выросла.
Вывод оказался шире, чем ожидали: на результат влияет не столько переменная (свет), сколько сам факт внимания к сотрудникам. Это легло в основу идей работы с вовлечённостью персонала. Вовлечённый сотрудник положительно говорит о компании, планирует оставаться в ней и прикладывает дополнительные усилия для достижения результата.
Исследования Gallup показывают прямую связь между вовлечённостью персонала и результатами команд. В подразделениях с наиболее высокой вовлечённостью зафиксированы следующие показатели (по сравнению с подразделениями с наиболее низкой вовлечённостью):
- производительность — на 14-18% выше,
- прибыльность — рост на 23%,
- текучесть — до 50% меньше,
- количество пропущенных рабочих дней — на 78% ниже.
Связь видна и в отдельных бизнес-кейсах. В крупной ретейл-компании, с которой работала AXES, рост вовлечённости с 58% до 66% сопровождался повышением удовлетворённости клиентов на 10 процентных пунктов и приростом продаж на 11,2 пункта.
В компании, обслуживающей автотехнику, за три года индекс вовлечённости вырос с 46 до 72, а производительность труда — с 3888 до 5283 единиц валового дохода на сотрудника в месяц. Доля расходов на персонал за это время снизилась с 33% до 31%.
Эти цифры показывают, что вовлечённость прогнозирует развитие ситуации: состояние первично, результативность (продажи, KPI) — следствие состояния. Вовлечённость на начало периода предсказывает результативность в его конце.
Как повысить вовлечённость сотрудников
На неё влияет много факторов. По данным опросов AXES (92 тыс. респондентов из компаний разных отраслей за 2024-2025 годы), сильнее всего с вовлечённостью связано доверие к решениям высшего руководства — коэффициент корреляции 0,73. Следом идёт ощущение собственной ценности для компании — 0,71. На третьем месте — фактор, с которым сама HR-функция чаще всего боится работать, — повседневные рабочие процессы (0,70). Это выше, чем признание достижений (0,69) и понимание общих целей компании (0,66).
В «Северстали», например, отдельно сравнили высоко- и низкопроизводительные команды. Опрос показал, что в результативных подразделениях сотрудники на 10 пунктов выше оценивали доступные технологии и ресурсы, а эффективность рабочих процессов — на 9 пунктов. При сопоставимых формальных условиях такие различия могут быть связаны с тем, как в командах организована работа и используются имеющиеся инструменты.
Кроме того, результативные команды чаще чувствовали поддержку руководителя и признание своих достижений, воспринимали стресс как более приемлемый и лучше понимали связь своей работы с общей целью. Это говорит о том, насколько сильно вовлечённость линейного персонала зависит от менеджмента.
Метрика № 2. Эффективность планирования сотрудников
Вовлечённость показывает, готовы ли люди работать лучше. Но одной готовности недостаточно. Нужно ещё правильно распорядиться тем, что у компании уже есть: сколько человек, где и когда они должны работать, чтобы выполнить план производства. Это вторая опережающая метрика — эффективность планирования персонала.
В ретейле и колл-центрах эта математика давно понятна: колл-центры первыми занялись вопросом эффективности рабочих часов, дальше подтянулся ретейл, а следом «созрел» и логистический сектор. Зная прогноз продаж или звонков, можно рассчитать нужную численность персонала на смену. А в производстве, особенно в FMCG (Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса), эта задача до сих пор не решена системно.
Зачастую расчёт численности держится на экспертизе начальников смен: сколько они скажут — столько утверждается, и это аксиома. Отсюда классический конфликт — операционный блок видит избыток ресурсов и просит сократить часы, а начальники смен отвечают: «Докажите, где мы ошибаемся». И разговор заканчивается, потому что общей математической модели нет.
На площадке крупного российского производителя пищевой продукции провели хронометраж и сравнили количество смен, которое запрашивают начальники смен, с данными расчётной модели: 206 против 150 — на 27% больше. Естественно, никто не рассчитывает оптимизировать ресурсы на треть. Часть разницы оказалась обоснована объективными причинами вроде неполадок оборудования. Но около 10 процентных пунктов из этих 27% — чистая перестраховка руководителей смен.
Отдельный эксперимент показал, что на одной и той же площадке, с тем же оборудованием и тем же объёмом выпуска два разных начальника смены в разные дни называли разную необходимую численность персонала. При полностью одинаковых вводных отличалось только личное ощущение риска конкретного руководителя.
Будь на площадке единая математическая модель расчёта численности сотрудников, спорить было бы не о чем. У них был бы ограниченный набор вариантов планирования под конкретные сценарии и объёмы производства. Можно было бы количество часов оптимизировать без ущерба качеству работы и поднять производительность линейного персонала, просто убрав из расчёта субъективное мнение, заменив его моделью.
Как построить модель планирования
Управление персоналом держится на трёх связанных процессах, которые нужно автоматизировать и вести как одно целое.
- Планирование — построение графиков под реально рассчитанную нагрузку. Оно позволяет заранее определить, сколько сотрудников, с какими навыками и в какие часы требуется для выполнения производственного плана без избыточного резерва и перегрузки команды.
- Контроль — проверка, что персонал действительно выходит на смены так, как было запланировано. Иначе можно составить идеальный график и не увидеть роста производительности просто потому, что люди работают де факто не эффективно.
- Обеспечение необходимого ресурса — удобный доступ к своему графику и дополнительным сменам через личный кабинет на смартфоне. Многие сотрудники хотят подрабатывать, но у них нет инструмента, который соединял бы их с вакантной сменой на своей или соседней линии. Личный кабинет с графиком и доступными подработками закрывает эту потребность и, кстати, работает на вовлечённость так же, как на управляемость.
Обе метрики — вовлечённость и эффективность планирования — не гарантируют результат сами по себе. Мотивированный сотрудник всё равно теряет время, если процессы неудобные и ресурсов не хватает. И наоборот, даже точный расчёт численности персонала не даст результата, если люди не понимают, зачем всё это, и считают новые правила несправедливыми.
Однако при грамотном внедрении эти метрики позволяют принимать решения не по факту, а заранее — меняя нагрузку, процессы или коммуникации до того, как проблемы отразятся на здоровье бизнеса.
