Безопасное производство: культура безопасности начинается с человека
Если бы руководители всех предприятий занимались развитием корпоративной культуры безопасности, эффективность каждого из этих производств наверняка бы превышала все установленные цели. Согласно мировой практике, современная методика охраны труда способствует вовлечённости и лояльности работников. Какой подход к развитию культуры безопасности используют российские компании?
Кроме того, что следование принципам безопасного производства сокращает количество несчастных случаев, оно также повышает эффективность работы сотрудников. Эксперты также отмечают, что культура поведения на предприятии позволяет добиться быстрой адаптации новых специалистов и лёгкой управляемости персоналом, снизить текучку кадров и даже увеличить прибыль на 20%.
Поэтому основная идея современного безопасного производства в том, чтобы постоянно обучать сотрудников необходимым умениям непосредственно на предприятиях и ориентироваться на результат. Для этого есть свой термин — Safety Skills, то есть навыки безопасности, которые формируются у сотрудников в процессе работы.
Откуда берутся корни
Почему это стало важно и актуально именно сейчас? По словам экспертов, треть российских предприятий регулярно сталкиваются со сложностями в вовлечении сотрудников в обучение охране труда.
Причин несколько, но основная и самая распространённая из них — несовпадение критических ситуаций в теории и в реальности. Другая проблема относится к небольшим предприятиям, она связана с недостатком средств и времени на обучение. У крупных предприятий свои нюансы — им сложно связать собственные программы с системами внешних образовательных компаний. Из-за тяжёлого процесса объединения программ обучение делится на внешнее (36%) и внутреннее (64%).
Сотрудники принимают разную информацию из разрозненных источников, и это не просто мешает им получить полезные навыки, но зачастую снижает эффективность от затраченных компанией ресурсов. Поэтому в последнее время предприятия особенно сильно озадачены проблемами безопасности и производительности труда.
Они разрабатывают новые подходы и методики с учётом различных факторов, но главными в современном развитии культуры охраны труда стали человеческие качества. Какие приёмы используют российские компании?
Металлургия меняет подходы
Организовать обучение, да ещё и такое, чтобы оно дало ощутимый результат
в компании с сотней тысяч сотрудников, — процесс не из лёгких. Задача становится ещё сложнее, если предприятие при этом стремится не просто поправить показатели, а достичь высшего уровня безопасности.
На круглом столе в рамках Всероссийской недели охраны труда директор по охране труда, промышленной безопасности и экологии АО «Северсталь Менеджмент» Альберт Лясковский заявил, что приоритетная цель его организации — сократить частоту травматизма минимум до 0,5% за миллион отработанных человеко-часов и добиться устойчивого нулевого смертельного травматизма.
Цели достаточно амбициозные, ведь они распространяются на всех сотрудников крупной организации без исключения. Отталкиваясь от этой задачи, компания пришла к выводу: безопасную среду нужно организовать так, чтобы каждый сотрудник мог использовать свои навыки безопасности.
С какими проблемами столкнулась компания? Оказалось, что на предприятии есть отделы с лояльным отношением к нарушениям. Отсюда образовалась цепь, в которой низкая дисциплина безопасности влечёт за собой слабое стремление к высокому качеству рабочих процессов. Кроме того, работники игнорировали очевидные источники опасности. Но почему?
Причина может скрываться лишь в поверхностной проработке теории и нежелании или невозможности усвоить навыки безопасности. Поэтому инспекторы расследовали каждое происшествие и выявляли его причину, но инциденты продолжались. Тогда в АО «Северсталь» решили подойти к задаче нестандартно и изменить ролевую модель руководителей.
Переход к зрелому уровню культуры безопасности в компании начался с анализа текущей организации охраны труда. Тогда выяснились и другие нюансы: сотрудники не выполняют всех требований при планировании работы, а руководители не осведомлены о работе подчинённых в полной мере.
«Чтобы добиться принципиально нового результата, необходимо, чтобы руководители во всех производственных подразделениях изменили свое поведение. Если они начнут демонстрировать навыки вовлекающего лидера, есть большая вероятность, что в отделах начнут принимать инструкции качественно, и тогда они будут работать, как запланировано», — рассказал г-н Лисковский.
Итак, какой должен быть руководитель? Альберт Лисковский поделился мнением представителей АО «Северсталь»: это человек, который осознанно исполняет все требования безопасности, показывает соответствующие знания, фокусирует своё внимание на вопросах безопасности при выходе на рабочие места, управляет рисками и разрабатывает мероприятия по их предотвращению. Именно подобная активность со стороны руководящего и вовлекает подчинённых.
Чтобы «воспитать» такого руководителя, понадобилось изменить и ролевую модель специалиста по охране труда. Теперь эти сотрудники не просто проводят инструктажи и контролируют соблюдение требований, но и развивают руководителей — исполняют роль лидера.
АО «Северсталь» запустило этот проект в начале 2022 года, он распространился на все производственные площадки и уже охватил 50% подразделений. Для реализации нового подхода компания создала управляющие комитеты, в которые вовлекла всех линейных руководителей.
Также на предприятии разработали и начали внедрять блок управления смертельными рисками, который включает: управление критическими барьерами безопасности, оценку рисков рутинных работ и процессов повышенной опасности. Основная идея в том, чтобы руководители сами обеспечивали высокие требования к безопасности. Ну и конечно же, создан отдел сфокусированного производственного контроля критических опасностей.
Г-н Лисковский отметил, что по итогам 8 месяцев на 42% сократилось количество потенциальных смертельных происшествий. А также на 67% повысилось выявление опасных действий и условий, а самое важное — компания научилась распознавать критические опасности на рабочих местах: рост их выявления составил более 260%.
Человеческий фактор решает
В «Русале», по словам начальника отдела охраны труда и профессионального здоровья дирекции по устойчивому развитию Александра Чеботкевича, занимались формированием культуры безопасности ещё с 2005 года. Тогда фокус был на технологиях и оборудовании для комфортных рабочих мест.
Усилия, конечно, принесли свои плоды в первые годы, но в последние 10 лет компания почувствовала, что прогресс по снижению травматизма остановился. Внутренние расследования показали, что причиной этого был человеческий фактор: ошибки персонала, необученность и опасные действия.
После того, как вскрылась истинная причина, в ОК «Русал» приняли решение кардинально поменять культуру безопасности. И, как и в предыдущем примере, начать с поведенческой модели лидерства руководителей.
«Культура должна сама формировать работника, который имеет навыки безопасного поведения и работы. Но уровень культуры безопасности плотно взаимосвязан с лидерством руководителей, и от него зависит многое», — объяснил на круглом столе, посвящённом развитию навыков безопасности, г-н Чеботкевич.
Не отказываясь от действий, которые сопутствуют формированию устойчивой охраны труда, предприятие совместно с компанией SRG решило перенаправить фокус с лидерства на личные качества сотрудников. Для оценки текущего состояния выбрали 5 уровней контроля: попустительский, авторитарный, внешний, персональный и коллективный.
Инспекторы проанализировали четыре предприятия и их документацию по охране труда, провели интервью с руководством и сотрудниками. В результате опроса более 670 работников в компании выяснили, что основная масса людей находится под авторитарным управлением.
По словам Александра Чеботкевича, это значит, что система контроля на производстве достаточно жёсткая, следовательно, при ослаблении надзора за безопасностью сотрудники перестанут соблюдать требования, начнут применять свои жизненные модели поведения.
Кроме того, между управлением и подчинёнными отсутствует надёжная связь, а соблюдение положенных норм имеет формальный характер. Другими словами, обучение и инструктаж происходят без глубокой проработки: сотрудники расписываются в инструкциях, не читая их внимательно.
Исключением стало одно из подразделений предприятия, где сотрудники находятся в персональном и коллективном управлении. Команда там сплочённая, все придерживаются культуры безопасности, что, вероятно, связано с низкой текучестью кадров. Однако есть минусы и у чрезмерного взаимного контроля: в этой ситуации растёт конфликтность. Дело в том, что, когда сотрудники делают замечания своим коллегам, первая реакция у последних чаще всего — отторжение.
К счастью, впоследствии уровень напряжения снижается, и люди начинают прислушиваться друг другу. Так и в этом подразделении руководство решило, что сотрудников с высокими навыками безопасности нужно назначать на опасные работы, а тех, кто не готов к самостоятельной работе, развивать и вовлекать в общую культуру производства.
В работе по совершенствованию культуры безопасности в компании сделали также уклон на позитивный диалог между руководителем и работниками: он должен быть дружелюбным и содержать постановку задач с объяснением всех возможных рисков на рабочем месте. Кроме того, руководитель должен быть примером для подражания для своих подчинённых.
На нескольких предприятиях АО «Русал» практикует программу «Посмотри вокруг»: сотрудники должны найти опасные условия и действия и внести их в электронную систему. Дальше программа анализирует риски и даёт рекомендации руководителям или работникам: они могут включать беседу или отработку практических навыков. Например, в случае опасной ситуации сотруднику нужно отойти на 5 шагов и подумать 5 минут, чтобы принять взвешенное решение и не допустить аварии или травмы.
Основной смысл этой методики — научить людей постоянно думать о безопасности. Что касается результатов, то о них говорить рано: компания продолжает внедрять новые инструменты развития культуры безопасности на всех уровнях.
В общих чертах
Охрана труда строится на корпоративном обучении, и этот рынок растёт не хуже прочих, особенно на фоне повышенного внимания к безопасности. Регулярно появляются новые методы обучения, технологии и способы вовлечения людей, чтобы компании могли сохранить квалифицированные кадры.
На предложение есть спрос со стороны бизнеса, но дальше, после покупки программ, процесс развития культуры безопасности замедляется из-за пресловутого человеческого фактора. Исправить ситуацию мешают личные качества сотрудников: их уровень ответственности, склонность к риску, способность оценивать опасные ситуации и так далее. Генеральный директор ООО «Эсарджи-Эко» Дмитрий Смирнов призывает компании не заниматься принудительным обучением.
Он объясняет: в стране 73-75 млн сотрудников разного уровня, по статистике только 40 млн из них — линейный и рабочий персонал. Значит, число рабочих сильно превышает количество руководителей, а это очень влияет на культуру безопасности. Дело в том, что с точки зрения психофизиологии между тем, кто принимает решение: директор или инженер, например, — нет никакой разницы.
И тот, и другой, или даже если это будет сварщик, сделают выбор на основании своих личностных особенностей, и так же одинаково могут совершить ошибку и неправильно выполнить задачу. Отсюда и появление новой методики, которой придерживаются компании, — развития навыков Safety Skills.
В ООО «Эсарджи-Эко» даже создали специальную Академию, где в единой цифровой среде этим навыкам могут обучаться сотрудники разных предприятий.
Онлайн-обучение сейчас в тренде, но эксперты и представители компаний считают, что упор нужно делать на офлайн-программы. Опыт предприятий показывает, что электронная система далека от реальных условий на производстве, поэтому недостаточно эффективна. В связи с этим компании планируют сфокусироваться на тренингах с практическими кейсами.
Текст: Анастасия Семёнова
