10 практических советов по увеличению эффективности предприятия без инвестиций

Бизнесу в последнее время всё сложнее инвестировать в развитие производства. Кредиты дорожают до рекордных 25-30 % годовых, закупать импортное высокотехнологичное оборудование тоже сложно, а найти к нему запчасти – это отдельная задача со звёздочкой. Да ещё и дефицит кадров не только в производстве, но и в части логистики и ИТ значительно тормозит модернизацию.

Можно ли в условиях нестабильности добиться роста и развития бизнеса? А прогнозировать спрос и тем самым избежать как дефицита, так и излишков товаров? Получится ли увеличить производительность, используя то же самое оборудование? Как обеспечить бесперебойные операции в условиях нехватки персонала?

Эти проблемные вопросы поднял директор по образованию консалтингу Bidzaar Виктор Коданёв в рамках онлайн-конференции «Модернизация предприятия-2025» и сам же на них ответил. Он предложил решения для ряда ключевых служб предприятия: от методов планирования до подходов к производству.

Редакция indpages.ru на основе советов эксперта сформулировала 10 рекомендаций, которые помогут повысить эффективность и прибыль предприятия без дополнительных вложений.

1. Месячные планы нужно сменить на недельные

По словам г-на Коданёва, многие компании привыкли мыслить в парадигме месячных планов производства, закупок или других операций служб предприятия. То есть планы устанавливают на целый месяц: так, в феврале производство озадачено загрузкой и запасами в марте. Однако эксперт считает, что большей эффективности на предприятии можно добиться, планируя показатели на недели.

Например, если каждой неделе присвоить номер, который уже есть у неё по умолчанию, можно будет точно планировать производство и пополнение запасов сырья еженедельно. На 18 неделе сосредоточиться на пополнении штата персонала, а на 21-ю заказать поставку конкретных материалов. Если же планировать на месяц вперёд, то на складе может возникнуть дефицит товаров или, наоборот, их избыток.

 «Эта мера повышает своевременность и точность поставок товаров и материалов. Как будто вы стали более точным стрелком, который лучше попадает в цель. Происходит это следующим образом: структура выпуска продукции становится более соответствующей структуре продаж компании. В результате не возникает постоянных проблем с нехваткой товаров, которые уже выпущены, но ещё не проданы», – заявил эксперт.

Он также отметил, что за счёт этой модернизации в планировании оборачиваемость активов ускоряется на 10-20 %, что многократно подтверждено на практике.

«Конечно, изменить подход не так просто, но когда компания привыкает к этому, она уже не может представить себе жизнь без еженедельного планирования», – добавил Виктор Коданёв. 

2. Создание «окна приёма заказов»

Или как ещё назвал этот приём эксперт – «коридоры приёма заказов».

Г-н Коданёв считает, что этот метод особенно эффективен на предприятиях, где внутренние заказы на закупку сырья или комплектующих происходят хаотично без планирования.

С течением времени у внутреннего заказчика может пропасть способность к планированию и он будет оформлять заявки только тогда, когда запасы уже подходят к концу. Аналогичная ситуация и с инженерами, которые начинают формировать запросы на закупку необходимых комплектующих лишь после того, как обнаруживают текущие неисправности.

Чтобы отдел закупок не сталкивался с постоянным стрессом из-за поступающих волнами заказов, эксперт предлагает внедрить временные промежутки для каждой закупаемой категории.

Например, подшипники можно заказать только с 5 по 10 число каждого месяца. В другие дни сделать заказ не получится. Разве что обратиться за этим к генеральному директору, чего обычно никто делать не хочет.

Виктор Коданёв отмечает, что на первых порах после внедрения этой технологии в компаниях могут возникать конфликты, так как сотрудникам сложно адаптироваться к такому графику работы. Однако после этого периода эффективность методики становится очевидной: существенно снижается рутинная нагрузка на отдел закупок, высвобождая ценный временной ресурс для анализа рынка и взаимодействия с поставщиками.

Внутренние заказчики становятся более ответственными и осознанными в планировании своих потребностей. Они начинают заранее готовиться к этому процессу. Например, главный инженер может напомнить своим подчинённым о предстоящей закупке и попросить проверить, какие комплектующие им необходимы.

Внедрение «коридора закупок» на предприятии обеспечивает следующие преимущества:

• Снижение доли аварийных заказов в 2-3 раза.
• Повышение ответственности и осознанности внутренних заказчиков.
• Сокращение рутинной нагрузки на отдел закупок.

3. На сайте компании должен быть раздел «Поставщикам»

«Если в вашей компании нет раздела «Поставщикам», то, возможно, пришло время преодолеть закрытость по отношению к внешнему миру и подрядчикам. Не стоит гордиться тем, что поставщики не знают, как вас найти и начать с вами диалог. Коллеги, это не повод для гордости, а признак того, что функция закупок в вашей компании организована неправильно», – убеждён эксперт.

Он считает, что закрытая от поставщиков система закупок говорит о незрелости и неразвитости предприятия. А открытость рынку способствует притоку новых подрядчиков, которые будут конкурировать друг с другом, что в свою очередь позволит улучшить коммерческие условия поставок на 3-5 %.

Кроме того, это обеспечит большую надёжность системе снабжения. У компании появится выбор между несколькими одобренными поставщиками и альтернативными материалами, которые можно будет использовать в случае проблем с основными поставщиками.

4. Официальные письма «счастья» поставщикам

Такой неординарный совет эксперт даёт компаниям, которые хотят «очень быстрых побед». Г-н Коданёв рекомендует отправлять такие послания постоянным поставщикам, как это когда-то делал генеральный директор АО «UzAuto Motors» Бу Андерссон, хотя ему это и не помогло… Гендиректор «Ростеха» Сергей Чемезов считает, что именно г-н Андерссон привёл “АвтоВАЗ” к колоссальным убыткам.

Впрочем, маловероятно, что в этом виноваты письма. Виктор Коданёв же рекомендует компаниям быть более дипломатичными и наладить тесное сотрудничество с поставщиками в обмен на взаимные уступки.  

Содержание таких писем не должно включать прямую просьбу о скидках или отсрочках. Компания может предложить поставщику следующее:

• Обмен планами закупок на 12 или 18 месяцев вперёд.
• Ежемесячная взаимная объективная обратная связь по качеству работы и оценкам KPI.
• Ежеквартальные очные встречи с руководством.
• Включение поставщика в список партнёров на сайте и предоставление рекомендательных писем.

А взамен на это поставщик может предложить бизнесу, например, одну из привилегий на выбор:

• Увеличить отсрочку платежа до 45-60 дней;
• Снизить цены на 5%;
• Внедрить складскую программу (когда поставщик поддерживает товарные запасы);
• Ретро-бонусные выплаты за выполнение объёмов поставок (например, если за год было поставлено 500 тонн продукции, поставщик может предоставить заказчику денежный бонус).

По словам эксперта, если письмо с таким содержанием грамотно и привлекательно составить на бланке за подписью генерального директора, то треть поставщиков-получателей согласится на условия сразу. Ещё 1/3 часть адресатов начнёт думать над предложением и даст положительный ответ в течение месяца. И примерно такое же количество поставщиков даст отказ.

5. Совмещение плановых и внеплановых простоев на производстве

 На первый взгляд, эта идея может показаться довольно тривиальной. Однако, по словам эксперта, предприятиям бывает достаточно сложно освоить эту методику.

Принцип действия довольно прост: в случае аварии на производственной линии, помимо локального ремонта, необходимо провести запланированные на ближайшее время плановые предупредительные работы.

Таким образом, к моменту выполнения профилактических работ по графику количество задач по ремонту будет меньше, а обслуживание пройдёт быстрее. Это, в свою очередь, высвободит больше времени для производства. В результате появится возможность увеличить месячную выработку продукции.

 При этом г-н Коданёв отмечает, что причин для внеплановых простоев гораздо больше, чем для плановых. Например, к ним относятся:

• Технические неисправности.
• Организационные проблемы.
• Внешние факторы, такие как стихийные бедствия или перебои с электричеством.
• Ошибки персонала.
• Производственный брак.

По плану работы проводятся в основном в случаях необходимости регламентного технического обслуживания, переналадки оборудования и настройки ПО, а также организационных перерывов.

Задача бизнеса в этом случае — научиться совмещать перечисленные простои, в том числе плановые.

Например, в период проведения технологического перехода с одного вида продукции на другой можно запустить профилактические работы на упаковочном узле.

«Пока «пациент находится под наркозом», постарайтесь решить большее количество задач», – говорит эксперт об остановившемся производстве.

6. Сокращение ассортимента путём урезания низкодоходных позиций

По словам г-на Коданёва, многие предприятия способны успешно включать в ассортимент новую продукцию, но не умеют выводить её из производства.  

«Согласно последним исследованиям, сокращение ассортимента на 50% может привести к увеличению производительности на 30% и снижению затрат на 17%», – поделился спикер.

Выводы вполне логичные, ведь, чем больше товара предприятие производит, тем выше его расходы на хранение, логистику и технологические переходы.

7. Продавать неликвиды с помощью электронных торговых площадок

Эксперт рекомендует не хранить «мусор» на складах по принципу “авось пригодится”. Скорее всего, компания никогда и не вспомнит об этих неликвидных предметах, но при этом регулярно будет нести убытки.

«Хранение невостребованных  товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на сумму 100 миллионов рублей обходится компании в 20-25 миллионов рублей в год», – заявил Виктор Коданёв.

Таким образом, компании несут расходы, связанные с хранением товаров, которые подвержены износу и поломкам. Эти товары требуют регулярной инвентаризации, часто перемещаются между складами при переездах, и существует риск их кражи. Что не менее важно, эти ненужные предметы занимают место на складе.

По мнению эксперта, сбыт неликвида позволит компании:

• освободить дефицитное пространство на складе;
• высвободить оборотный капитал для бизнеса;
• выписать премии причастным сотрудникам из вырученной за продажу прибыли.

При этом сбывать неликвид лучше через профильных специалистов, которые помогут продать товар дороже рыночной стоимости.

8. Строго распределите типы поступающих ТМЦ по дням недели

Этот совет адресован преимущественно средним предприятиям, которые не могут справиться с захламлением своих складов.

Эксперт предлагает расписать входящие поставки по дням недели. Например, по понедельникам склад будет принимать только упаковку, по вторникам — только химикаты, по средам – пиломатериалы и так далее.

Главное преимущество такого подхода заключается в том, что склад и службы контроля качества получают достаточно времени, чтобы подготовиться к приёму и размещению каждого нового вида товара.

Вероятно, ситуация будет похожа на внедрение «коридора закупок»: на начальном этапе поставщики могут отказаться работать в таком режиме и выразить недовольство. Однако через 2-3 месяца они привыкнут к новому порядку, и тогда можно будет составить более сбалансированное расписание.

9. Применение технологии динамического ценообразования

Что касается сервиса, то эксперт считает, что необходимо выстроить автоматическую корректировку ценовых матриц компании при следующих сценариях:

• Резкое перевыполнение плана.
• Существенное невыполнение планов.
• Скопление избыточных запасов.
• Прогнозный дефицит.

В каждом из этих случаев Виктор Коданёв предлагает использовать поправочный коэффициент и поднять цены, например, чтобы выполнить план по продажам или сдержать спрос, чтобы не допустить нехватки товара в ассортименте.

Как отмечает эксперт, эту технологию активно используют ритейлеры во многих странах, стремясь понять, какой эффект она может принести.

По словам докладчика, 75% ведущих компаний с высокими показателями уже применяют или активно экспериментируют с технологией динамического ценообразования.

За счёт корректировки ценовой матрицы компании могут добиться:

• Повышения уровня клиентского сервиса.
• Высокого уровня обслуживания для клиентов.
• Дополнительных доходов.

10. Применение ретро-бонусов в сегменте B2B

«Если ваши клиенты — юридические лица, то активно применяйте систему бонусов для мотивации персонала. В частности, бонусы могут быть связаны с выполнением планов продаж, достижением определённого объёма выборки или перевыполнением плана продаж на стороне компании, которая приобретает у вас продукцию», – говорит эксперт.

Это могут быть следующие бонусы:

• За объём закупок.
  Например, поставщик вернёт бонус в размере 5% от суммы за покупку 10 тыс. единиц товара.

• За выполнение плана продаж.
  Например, дистрибьютор, который продал продукцию на сумму более 1 миллиона рублей за год, получит дополнительную скидку.

По мнению г-на Коданёва, в этом процессе важную роль играют психологические аспекты. Например, если предложить ретро-бонус поставщику, он будет стремиться завершить год без задержек и штрафов. А клиент, зная о бонусе, сделает всё возможное, чтобы закупить заявленный объём продукции.

Соглашения о ретро-бонусах находятся на столе у руководителей и других лиц, принимающих решения (ЛПР), подчеркнул эксперт.

«Например, если у ЛПР есть 40 контрактов, из них 39 без ретро-бонусов, а один — с ретро-бонусом, то есть с выплатой 3 или 7 миллионов рублей по итогам периода, то он будет уделять больше внимания выполнению обязательств именно по этому контракту. Так работает сознание людей: они не хотят потерять потенциальные деньги для своего бизнеса», – добавил директор по образованию консалтингу Bidzaar.

Итак, мы рассмотрели 10 практических шагов от эксперта, которые способны значительно поднять уровень операционной эффективности. Что особенно примечательно, эти меры не требуют вложений в дополнительные ресурсы, а основаны исключительно на организационных трансформациях в управлении поставками. В итоге компании смогут не только увеличить свою прибыль, но и существенно сократить расходы.